Los límites del modelo: nuevas perspectivas de formación en la empresa.

En estas semanas estoy preparando varios programas formativos, algunos ya han empezado, otros están por comenzar. En este tiempo de preparación, mantengo varias perspectivas. Miro hacia el pasado, en la época en que estudiaba pedagogía, allá por los 80, las teorías de entonces, las innovaciones de entonces. En la Universidad “crecimos” con el debate técnico-didáctico de la transmisión de los contenidos y objetivos curriculares, -los explícitos y los ocultos-, con la teoría y la práctica de los procesos de enseñaza-aprendizaje, con los estilos educativos y con los efectos de las acciones e interacciones en el aula.

 Y sin quedarme mucho tiempo por allí, sigo la evolución de algunos de los debates de entonces que siguen vigentes ahora, en concreto, las maneras de aprender – enseñar en contextos más o menos formales, en “el aula”, porque esta sigue siendo una manera muy habitual de aprender. Y me sitúo en el contexto más específico de la formación y el aprendizaje en las organizaciones, en las empresas a día de hoy.

 Y manteniendo diferentes perspectivas temporales e inquietudes profesionales, vuelvo a transitar sobre esta cuestión de qué y cómo formamos/entrenamos/educamos en las empresas, porque si bien parece haber más claridad en los contenidos y objetivos del “currículum” aún nos falta efectividad en lo segundo.  Efectividad en las metodologías para desarrollar habilidades, para aprender a aprender en diferentes situaciones y contextos. Una cuestión que no siempre resulta apremiante, y que muchas veces se resume y reduce a mantener buenos índices de satisfacción de las acciones formativas. Pero entretenimiento no es lo mismo que desarrollo, aunque el desarrollo pueda ser entretenido y hasta divertido. También dificultoso y confuso (esto baja los índices de satisfacción) pero forma parte del desarrollo.

Desde mi punto de vista (pedagógico y empresarial), la efectividad de las metodologías para el desarrollo de habilidades es una cuestión tan interesante como útil si la vinculamos, -y lo hacemos, al menos desde una perspectiva formal- al desarrollo organizacional y a cuestiones como resultados, calidad, innovación, beneficios, o en fin, sostenibilidad de un proyecto empresarial. Sostenibilidad más allá de la pura y dura competitividad de las empresas, cuestión a mi entender sobrevalorada, que estoy segura, habremos de superar en algún momento de nuestra historia[1].

Y si hablamos de historia, la formación en las empresas tiene una historia más bien corta, cortísima diría. Y aunque se han incorporado formas de hacer y metodologías propias de la práctica y la teoría de la educación, lo cierto es que en general el modelo formativo empresarial ha seguido sus propias pautas, creando sus propias reglas de juego.

Apenas se fue haciendo evidente la necesaria capacitación para un mejor desempeño, las empresas han adoptado metodologías de formación muy orientadas a la práctica, donde se priorizaba el “hacer” de los participantes, a veces a cuenta de la reflexión sobre la propia experiencia. Pero lo cierto es que en términos generales este modelo ha proporcionado amplias ventajas, sobre todo en aquellas intervenciones más vinculadas con la capacitación como un tipo de intervención para “ayudar a hacer” en diferentes tareas, oficios y profesiones.

 Sin embargo, hace tiempo que hemos sobrepasado los límites del modelo “práctico”. Entiendo por práctico una metodología orientada a la praxis, los casos, los ejercicios, los juegos, los roles…, donde hay algo determinado y acotado a enseñar y consecuentemente algo que ha de ser aprendido, donde la exploración estaría limitada a lo que “hay que sacar” y ello formaría parte del protocolo a aprender. Pues bien, según añadimos más complejidad a nuestro hacer en las organizaciones, encontramos más limitaciones en este modelo, sobre todo para entrenar habilidades complejas, para aprender en entornos cambiantes y para gestionar una multiplicidad de situaciones que a priori no pueden ser precisadas o acotadas.

En tanto que las habilidades a desarrollar se han hecho más complejas, más y más el modelo práctico “hace aguas”. Las llamadas competencias directivas, -habilidades por otro lado aplicables a cualquier profesional cualificado no necesariamente directivo-, son un buen ejemplo de esto. Comunicar o influir de forma efectiva no es lo mismo que elaborar un balance de una cuenta de explotación o diseñar planos de acuerdo a especificaciones técnicas. Pero también para desarrollar estas competencias técnicas se precisa cada vez más de la habilidad de comunicar e influir.

En este sentido y para el desarrollo de determinado tipo de habilidades hemos sobrepasado los límites del modelo formativo “eminentemente práctico”. Sabemos que lo hemos sobrepasado. Y aunque esto de momento no parece ser urgente, tenemos claros síntomas de agotamiento del modelo, de su metodología, de su discurso y de buena parte de sus programas.

Por tanto es de esperar que si seguimos haciendo la misma o parecida formación, obtengamos cada vez más limitados resultados. Si bien podemos seguir incrementando los índices de satisfacción (también la formación es sensible a las modas y se puede vestir de muchas bonitas maneras) quizá solo consigamos más de eso, buenos índices, vistosos escenarios.

Pero si lo que queremos es desarrollar habilidades y expandir la capacidad de aprender en las organizaciones, la cuestión no es solo qué enseñar sino sobre todo cómo lo hacemos. Como hacerlo en contextos más o menos formales. Y cómo hacerlo (y ahí en parte reside la dificultad) a pesar de que seguimos manteniendo formación y trabajo, aprendizaje y resultados, como conceptos separados en espacio y tiempo.  Y esta no es solo parte de la cuestión, es otra cuestión sobre la que me gustaría volver en algún otro momento.

Desde luego estas son para mí cuestiones urgentes, en distintos planos. Con estas perspectivas, sigo preparando los programas formativos de estos próximos meses.

Tengo muy presente el programa de aprendizaje experiencial realizado en la UAH y coordinado por Alejandro Iborra que desarrolla un admirable trabajo con esta metodología en la Universidad; los modelos de la DBM de John McWhirter y la  necesaria búsqueda de nuevos caminos para investigar, para seguir explorando.

Espero seguir compartiendo desde aquí y desde otros foros experiencias y prácticas con la metodología de aprendizaje experiencial con la que estoy tanto más comprometida cuanto más me acerca a eso que todos hacemos como investigadores – actores que somos, en cualquier situación, también en el aula.

Para los que quieran acercarse a más de esto, os envío un enlace, -que algunos ya conoceréis-, sobre esta metodología ampliamente experimentada y desarrollada por uno de mis más apreciados maestros.

 http://modellinginbusiness.blogspot.com/2009/07/empezar-con-la-experiencia-para-luego.html

 Un saludo,

Pilar Mamolar


[1] Aunque esto forma parte de una convicción personal, si no de cierto vitalismo pedagógico, quizá quieran leer a P. Krugman, El internacionalismo “moderno”. La economía internacional y las mentiras de la competitividad.