Transiciones en Mentoring

Hace dos semanas tuvieron lugar las Jornadas Internacionales de Transiciones y orientación a lo largo de la vida. http://aeopweb.wordpress.com/  en las que participé aportando algunas ideas sobre Mentoría. Este hecho, junto con el reciente lanzamiento de un Programa de Mentoring para una prestigiosa firma en la que he tenido el gusto de contar con John McWhirter, me anima a compartir algunas reflexiones sobre Mentoría y transiciones.

Una de las transiciones que podemos observar cuando desarrollamos una nueva función, ampliamos de algún modo nuestras responsabilidades o nos integramos en una nueva situación o estructura consiste precisamente en “ser”. Esto es aplicable al rol de mentor, como también lo es a otras posibles situaciones o transiciones profesionales: ser directivo, profesor, investigador, consultor, y también otras más personales, como ser padre/madre, pareja, amigo, colega, etc. Desde el no ser aún, a ser “oficialmente” hay un camino a recorrer. Me referiré aquí a un rol más formal de mentor y mentoría, porque siempre hubo y habrá un tipo de mentoría informal y muchos beneficios se derivan de ella.

Parte del entrenamiento inicial puede consistir en explorar diferentes cuestiones y distinguir algunas transformaciones útiles hacia el nuevo rol (qué saber, qué hacer, cómo utilizar la experiencia, cómo liderarme y liderar, cómo inspirar, entrenar, ser ejemplo, y otras muchas posibles).

Desarrollar una estructura y función de mentoría en una organización es un ejemplo de cómo facilitar un tipo de cambio posible. Y esto puede organizarse de muy diferentes maneras. Mi experiencia a la hora de facilitar el cambio en las organizaciones, es que a veces damos por hecho que el cambio que deseamos a un nivel, se producirá de manera instrumental. Es decir, que para producir un cambio deseado (en las personas o en el comportamiento organizacional), sería suficiente con la implantación de un programa, proyecto, plan…a un nivel instrumental. De esta forma, cambiando una estructura, incluyendo un nuevo sistema, lanzando un programa o dotándolo de recursos, incluida la formación, el cambio ocurrirá.

Esto es lo que Swieringa y Wierdsma, definían muy gráficamente como “una manera indirecta” de organizar el cambio. Dirigir y ejecutar cambios en estrategias, sistemas, estructuras y cultura de manera que se satisfagan las demandas internas y externas de la organización. Por el contrario, la manera “directa” consistiría en trabajar directamente con las personas que articulan el cambio y esto necesariamente implicaría procesos de aprendizaje, entrenamiento, asesoramiento, enseñanza, formación y otros. La manera “directa” por tanto, se refiere a una organización que crea oportunidades para que las personas lideren “directamente” las situaciones y realicen las transformaciones más útiles hacia el cambio deseado (incluyendo también los cambios instrumentales que puedan derivarse de cualquier proceso de transformación).

Diferentes maneras de planificar y dirigir el cambio y por tanto, diferentes formas de aprender para conseguir resultados. Y es que no es solo cuestión de resultados. Si eso fuera todo, la manera indirecta cuenta con muchos más puntos a favor. Pero más allá de los resultados, hablamos de patrones de aprendizaje que pueden ser más o menos útiles dependiendo del tipo de organización y de transformación que esperamos.

Esto, que puede parecer una cuestión más o menos teórica, resulta mucho más práctico cuando lo aplicamos a algunas de las transiciones en la vida, -incluyendo también la vida de las organizaciones-. Por ejemplo, tendemos a pensar que el hecho de que un determinado acontecimiento ocurra (firmar un nuevo contrato, formalizar una relación, incorporarme a una firma, aceptar ser socio, partner, etc.) sería suficiente para desarrollar los beneficios y el tipo de procesos que configuran esa nueva función. Como si la “formalización” de cierto procedimiento o la relación contractual fuese necesario para “ser” y “hacer” la relación o la transformación en la práctica.

Sin embargo en esas transiciones, no pocas cosas suceden y no todas llegan a completarse con éxito. De ahí que muchos procesos de cambio en sus distintas fases (desde el iniciarse y activarse hasta permanecer en él) no se completen en la manera esperada. Los cambios instrumentales son seguramente más fáciles de ejecutar, pero también incluyen patrones de aprendizaje mucho más limitados, de menor repertorio y con capacidad de respuesta más restringida por parte de los individuos y consecuentemente de las organizaciones.

Los procesos de cambio y transformación implican procesos de aprendizaje personal y colectivo, donde las personas implicadas experimentan cambios y transformaciones, pudiendo influir y liderar a su vez cambios y transformaciones en otros. Cuando el nuevo rol o función forma parte de nosotros y no algo separado, hacemos algo más que aceptar el nuevo rol. Desde luego, podemos aceptar una nueva función, pero eso no necesariamente implica que la integremos como parte de nuestro “ser” y que hagamos cosas al respecto. En escenarios menos positivos, los cambios pueden generar algún tipo de resistencia o rechazo.

Podemos utilizar estas mismas ideas cuando hablamos de los programas de formación que apoyan estos tipos de cambio en las organizaciones. Hay formación prescriptiva o instrumental muy acorde con la manera “indirecta” de favorecer el cambio y formación que favorece procesos de aprendizaje individual y colectivo. Hay programas formativos más interesados en cuestiones de protocolo (pasos a dar) o técnicas a seguir, y muchos formadores podemos sentirnos tentados al facilitar el uso de tales técnicas. Lo cual no es garantía de cambio o transformación, aunque pueda ser garantía del grado de satisfacción generada en un cliente, al menos en el corto plazo.

Otra de las transiciones que considero interesante en un programa de mentoría consiste en desarrollar relaciones mentor-mentee. Como en el caso anterior estamos ante una interesante transición desde “no tener” relación, o no tenerla en términos de mentoría, a “tener una relación mentor-mentee”. Construir relaciones es un aspecto importante en nuestra vida. En el ámbito profesional, a menudo hemos mantenido el foco en el logro, en lo que obtenemos de la propia relación. Así hemos utilizamos sin ningún complejo el lema de “conseguir resultados a través de las personas”. Sin embargo, además del logro, otros muchos aspectos de significado y satisfacción pueden trabajar conjuntamente. Una relación se puede sentir de muchas maneras y nuestros afectos no están disociados de nuestros logros, ni ambos de las cuestiones de significado que cada individuo construye en cada relación. Considerar y construir la relación como proceso dinámico que hacemos en cada contacto y cada sesión, es, desde mi punto de vista, una base necesaria para la mentoría.

Otro de los pequeños o grandes desafíos de un programa de mentoring, y una cuestión que también me llama la atención en el entrenamiento, consiste en como conectar la idea (o ideal) de la mentoría, con el hecho real (e inminente) de ser mentor. Lo mismo podríamos aplicar esta cuestión a otros roles o situaciones, porque a veces nuestros ideales y fantasía pueden jugarnos “malas pasadas” o al menos no jugar a nuestro favor. No es lo mismo pensar en “el mentor ideal” que en lo idealmente me gustaría trabajar en mi primera sesión de mentoría. Como no es lo mismo pensar en el trabajo ideal, la relación ideal, el hombre/mujer ideal, que en lo que idealmente me gustaría hacer en mi trabajo, en mi relación, o con mi chic@ este fin de semana.

Transitar desde algunos de nuestros ideales, ideas, conceptos y abstracciones sobre la mentoría, también podría extenderse a esas otras grandes cuestiones como la pareja, la maternidad, la amistad, la profesión, la independencia y otros. Transitar desde el ideal hacia cosas prácticas como que voy a hacer, a conocer, a decidir, a evaluar, etc. que conecten realmente con nuestra propia experiencia, necesidades, gustos y posibilidades. En el caso de un programa de Mentoring, las necesidades del Mentor y las del Mentee, las del programa y las de la organización en su conjunto. Este es un camino que necesitamos recorrer si queremos pasar de los ideales a la realidad. También puede facilitarse en un proceso formativo. Desde luego no puede hacerse con formación prescriptiva a base de técnicas y protocolos.

Todo esto a mi juicio podría explicar en parte el éxito y futuro mantenimiento de algunos de los programas de mentoría o liderazgo, más allá de su diseño y etapas de lanzamiento. Pasar del Diseño de un Programa a hacer realidad el programa, es otra de las transiciones interesantes, desde el punto de vista de los propios organizadores, diseñadores y desde luego desde el punto de vista de los participantes.

En la mentoría como en cualquier proceso relacionado con el cambio, no podemos seguir un modelo lineal de causa – efecto: haciendo X, Conociendo Y, Siendo J, conseguiremos buenos resultados. Como no podemos garantizar que la confirmación de todos los ítems de comportamiento de una competencia nos aseguren un liderazgo efectivo. Ni nosotros como facilitadores con nuestros clientes, ni los mentores y líderes con sus Mentees y empleados, pueden mantener este tipo de linealidad en asuntos tan complejos o tan “humanos”. Pero podemos hacer mucho más y algo bien distinto. Como en cualquier proceso de aprendizaje y cambio organizativo, podemos crear las condiciones para favorecer y consolidar el desarrollo que buscamos.

Trabajar desde la propia experiencia de los participantes y conectar esa experiencia con sus conocimientos, su desarrollo, sus intereses y desafíos, forma parte de la pequeña o gran transformación del “ser” mentor, líder, profesor, investigador u otros.

 Pilar Mamolar

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